一、提高員工的主觀能動性
       由于在外項目部是臨時機構，在職員工背井離鄉、舍家棄子，有的甚至是走出國門，存在人心渙散、情緒不穩定的情況也是的在所難免的；另外外聘人員占較大比例，考慮企業整體和長期利益因素少。所以，對生產要素之一的勞動力的管理是一項頗具難度和藝術性的工作。
       工程總承包合同一般都在幾億到幾十億之間，廣泛而復雜，涉及到設計、采購以及建安工程和生產人員的培訓上崗等方面。分包單位在工程進度付款、工程結算弄虛作假、高估冒算，套取工程價款的現象時有發生，在編制進度款及結算書時，常抱著“審出就減，審不出就賺，粗審多賺，細審少賺”的心理，制造假象，提前支取工程進度款，給工程付款增加了財務上的資金超付風險，加大了結算金額，給工程結算審核工作增加了很大難度。因此，執行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十幾萬元，甚至上百萬元的損失。因此，企業要加大監督力度，實行完善的激勵約束機制，充分發揮人的主觀能動性，避免各種各樣的失誤，產生正向效益。
       當然，管理過于苛刻容易導致員工的逆反心理，對著干更是很糟糕的情緒；管理過于松散，給員工的惰性滋生和收受回扣等不良行為提供了土壤。因此，管理既要人性化，實行獎勵制度，又要建立嚴格的過程跟蹤考核制度，樹立全員經濟管理意識，更要把企業文化很好地滲透到在外項目部，增強項目部各級領導在員工中的號召力和凝聚力，較大限度地調動員工的主觀能動性，使其在工作中時刻保持高度的責任心，保證企業效益較大化。考核與獎勵的具體的做法是：
     （1）由項目經理與總部領導簽訂責任書，明確自己在工作過程中遇到不同情況時所應承擔的責任，并進行相關的經濟獎勵與處罰。
     （2）在項目部內部層層分解責任，層層簽訂責任書。明確好項目部內各個成員的責任，誰負責、誰負擔。提高項目部內成員的責任意識，可將責任書上墻，時刻提醒項目部內成員。
     （3）在具體考核措施方面，可以在項目部內部成立一個考核小組對過程進行監控，跟蹤考核，根據項目部內成員責任完成情況，進行相關的經濟獎勵與處罰，尤其是對履次重犯的失誤造成的損失要追究責任。
     （4）保持員工隊伍的穩定性，避免頻繁的人事變動。工程總承包的特點決定了各項業務復雜且量大，技能要求也高，人員變動的交接手續也繁鎖，有很多員工從事的崗位都是從來沒有經歷過的，一旦適應了新手接上形成工作上斷層的可 能性是不可避免的，因此在員工中把“要我干”變為“我要干”是較為理想的管理理念。
        二、做好機構的設置以及人員的分工與配置
       大量的實踐證明，工程總承包有利于解決設計、采購、施工、開車相互制約和脫節的問題，把設計、采購、施工、開車等工作合理交叉，有機地組織在一起。進行整體統籌安排、系統優化設計方案，能有效地對質量、成本、進度進行綜合控制，提高工程建設水平，縮短建設總工期，降低工程投資。規章制度，但不夠完善和詳細，管理與執行力度也不夠，導致在工作實踐中，違背預算管理和內部控制制度，降低企業盈利水平，主要表現有以下幾個方面：
       內部控制制度的制訂與執行
     

1．采購部內部崗位分工不符合內部控制制度的要求，很多人同時進行采購量的確定、招標組織、合同簽定、到貨驗收、款項支付手續辦理等一纜子業務，從事了采購部門大部分環節的工作，缺乏必要的審核環節，增大了工作失誤的可能性。同時，由于各管一攤，沒有對設備或材料的需要量、采購量、發放量、庫存量的全面統計匯總，無法反映物資收、發、存的整體情況，很有可能造成多購、少購、錯購現象的發生，造成物資的損失和積壓。所以，在崗位分工上，應尊循不相容職務相互分離控制的原則，以上列舉的各個環節應由不同的人員分工管理，互相制約；專設全面分類、匯總崗位，并根據總體預算和實際已采購量為下次采購的種類、數量的確認提供正確的依據；
        2．工程總承包模式下的施工項目結構復雜、規模較大，很難做到一次設計到位，設計變更十分頻繁；現場突發事件的概率大大增加，各種技術經濟簽證不可避免。這樣，勢必增加工程費用支出，提高工程造價。分包結算設計變更單、現場簽證單審批手續不完備，僅有一人簽字審批，缺少監督約束機制，缺乏客觀真實性。首先，各種變更、簽證的簽字審批手續應當真實完備。其簽字審批程序必須經施工技術員、施工部經理、項目負責人三方簽字齊全并加蓋簽發部門公章；其次，對于影響較大的變更費用必須有設計部門的變更為依據，同時還要進一步查對施工驗收記錄，實地勘察設計變更的部位，以此判別設計變更的真偽；
       3.財務部門的職能是內部控制制度中不可缺少的重要環節，財務負責人的活動應當貫穿項目經營管理的全過程，而不僅僅是財務活動。其在制定目標、確定戰略、分析風險和作出管理決策時應扮演一個關鍵角色。
然而，財務部沒有參與經營成果的控制和考核工作的權力，無法將財務管理理念有效地落實到業務管理上；同時，財務部參與項目部重大政策制定的程度不足；雙線條或多線條管理體制是現代管理的基本要求，尤其是在項目基礎管理薄弱時，這方面更為重要。因此，管理層應賦予財務負責人參與決策的權力，并支持其關注經營管理的更廣范疇；局限財務負責人的關注領域和知悉范圍，會削弱、制約單位的管理能力。

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